“商业中获益于独立性的最大潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间，是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域。”现代管理学之父彼得•德鲁克如是说。

通用电气(GE)前董事长兼首席执行官杰克•韦尔奇也曾表示：“采购和销售是公司唯一能‘挣钱’的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”

在上述二者的言辞中，可以发现其共同所指，那就是较低的采购成本对一个企业的发展和经营至关重要。采购成本下降，不仅能减少企业现金流出，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加以及企业竞争力的增强。因此，控制好采购成本并使之合理下降，是一个企业降低产品成本、增加利润的重要手段之一。

那么，对于广大企业来说，究竟该如何有效降低物资采购成本？日前，在由中国物流与采购联合会主办、采购与供应链管理专业委员会及《全球采购》杂志社承办的“2013年北京采购论坛”上，这一问题成为与会者热议的焦点。

强化供应商管理

采购成本是企业进行采购工作所发生的各种相关费用，它主要包括材料成本、资金占用成本、物流或运输成本、管理成本、检验成本等多方面因素。虽然不同企业的产品成本构成差异较大，但采购成本都占较大的比重。企业采购该如何降本增效？

在2013年北京采购论坛上，做好供应商管理被看作是一个非常重要的解决方法。对于企业来说，做好供应商管理，是企业采购管理的核心部分。如何进行有效的供应商管理，完善建设企业供应商队伍，如何从供应商管理中体现企业采购价值，提高企业采购的时效性和准确性，进而降低采购成本，是目前以及未来企业竞争不可或缺的重要武器。

对此，与会者提出了诸多解决对策。如建立供应商档案和准入制度，制定供应商选择标准和程序，企业的采购范围必须在已归档的供应商中选择；加强供应商绩效考核的组织领导，完善制度建设，建立科学的供应商绩效评估体系，通过质量、价格、交货期、服务等基本评估要素定期进行综合考评；优选供应商，与优秀供应商建立长期、稳定的合作关系等等。

神华煤制油化工有限公司采购总监王晖，在供应商管理方面提出了自己的意见。她认为，做好供应商管理，应遵循四大要点，即：做好名单管理，从源头上限定采购资源，确保供应质量；做好分级管理，确保同档次供应商竞争，有效控制采购价格；做好动态管理，保证采购质量和供应商服务水平；做好后期评价管理，运用激励机制，实现合作双赢。

黄河三角洲投资基金董事总经理罗岭也表示，应该建立供应商资源库，通过行业认知、供应商绩效、合作历史等途径更好地了解供应商，从核心竞争力、生产投入、订单总量等角度考量发展战略供应商。通过培养好感、培养尊敬、建立信任等方法培养供应商，在此基础上做好供应商管理，实现降本增效的目的。

做好集中采购

集中采购是降低企业采购成本的关键性举措，这在论坛上成为大家的共识。

集中采购，是相对于分散采购而言的，是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，同一组织企业所需物品的采购进货业务。这一采购模式集中企业内部各单位或不同部门的需求量，扩大采购量，其优点是因批量加大而增加议价空间的方式，避免各自采购，造成企业内部不同部门，向同一个供应商采购相同的零配件，价格却不相同的现象，通过集中和批量采购，最终达到降低采购成本的目标。

那么，是不是企业所有的项目都适合集中采购？答案当然是否定的。记者在采访中了解到，集中采购更适用于采购规模较大、通用性较强、标准化程度高、采购计划性强的设备或材料，而那些采购深度交叉、进度要求紧、采购周期短、非标准化的设备或材料则不适用于集中采购。

而且，目前一些企业对于集中采购还存在认识上的误区，推进集中采购工作力度不够，一些具体手段措施还不到位，采购管理团队建设尚不能适应工作的需要，使得集中采购不能实现很好的推广和应用。

在这一问题上，王晖根据具体情况提出了相应的建议。如在统采统签统付情况下，适用于通用设备或材料，由总部负责统一寻源以及采购合同的签订与执行，并分别与各分公司进行结算；统采统签分付情况，适用于框架协议以及采购金额较大的专用设备，由总部负责统一寻源，各分子公司、供应商共同签订劳动合同、采购结算订单，各分子公司负责订单结算和合同执行，总部对合同执行情况进行全程跟踪服务；统采分签分付情况，主要适用于一定金额以内的专用设备，一般是进度要求紧、通用性差、与设计施工交叉多。这种情况由总部负责统一寻源，总部与各子分公司共同进行采购策划及招标工作，各子分公司负责审批和合同签订，总部配合各子分公司进行合同执行。

“总之，集中采购是大势所趋，是企业降低采购成本的有效方法和途径。但对于一些企业或项目来说，也存在一定的难点。所以应该区别对待，有选择地应用。”王晖补充道。

从供应链角度入手

本次论坛还有一个突出亮点，那就是从供应链的角度考虑采购，通过供应链一体化降低采购成本。

中国物流与采购联合会采购委首席战略顾问谢勤龙表示，以供应链原则进行采购，可以战略地管理资源，以减少材料或服务的总拥有成本，即在产品的整个生命周期内，从购买开始到产品的使用所花费的成本。

“与此同时，可以建立供应链范围的信息技术，以支持多种层面的策略决定，对整个产品流、服务流、信息流给出一个明确的全貌。”谢勤龙说。

联想集团高级采购总监印少荣也对此表达了自己的看法。在他看来，从上游的生产商最终到下游的客户，从产品的购买到最终使用，企业采购管理的整个环节实际上就是一个供应链一体化管理的过程，通过强化供应链管理，可以优化采购管理系统，改善内控流程，最终达到控制成本的目的。

对此，印少荣以联想集团的物料采购为例进行了具体的分析。联想是根据具体采购物料的品类来优化物料管理系统、提升供应链管理效率的。通过对供应链上物料的分类分析，对物料成本进行预测，包括现有价格、季度目标、环比趋势等方面的预测，这样就可以相应地制定采购策略，使供应链管理更加高效，内控流程更加透明，物料成本、运输加工成本、系统成本等多方面成本都有所压缩，进而降低采购总成本，为企业带来更多盈利。

提升信息化管理

企业欲有效降低采购成本，当然也离不开科学高效的信息化建设。那么，对于企业采购来说，信息化管理具有哪些优势？

对此，王晖向记者做了具体分析，通过信息化管理，企业采购可以远程、多单位同时操作，业务数据能够实时更新，能够实现工程项目零距离管理；从不同角度对繁杂的数据进行综合与分析，为决策层提供信息化与科学化。

“特别是在降低采购成本方面，信息化管理可以将业务流程和管理要求固化到软件系统中，实现企业管理的标准化、流程化，减少采购的重复工作和沟通成本，提高工作效率。在此基础上，以成本控制为核心进行采购，计划、执行、检查、解决闭合成环，使项目始终处于受控状态，满足企业效益最大化。”王晖说。

在推进信息化建设降低企业采购成本方面，北京物资学院采购管理教研室主任宋玉卿以电子采购为例进行了进一步的佐证。

所谓电子采购是由采购方发起的一种采购行为，是一种不见面的网上交易，如网上招标、网上竞标、网上谈判等。具体由采购人员通过上网，寻找供应商和所需品种，在网上洽谈贸易、订货甚至支付货款，然后经过送货、进货环节，完成全部采购活动。

“电子采购是企业采购强化信息化管理的有效途径。通过电子采购，可以提高采购效率，降低采购管理成本；另外，电子采购程序比较公开、透明，增加了竞争，程序更加规范，避免暗箱操作，也有利于降低采购成本；此外，此种采购方式利于优化企业管理资源，从为库存采购转变为为订单而采购，有效地进行了采购流程再造，减少了不必要的采购成本，降低了企业库存，易于使采购双方形成战略伙伴关系。”宋玉卿强调。