合同物流曾是物流行业有代表性的缩影之一。据中物联不完全统计，全国有60万家左右的物流企业，其中三分之二近40万家属于合同物流企业，仍是我国物流行业的主体类型企业。

　　如果追溯其过去，合同物流比较典型的代表是宝供物流集团和南方物流集团等一批独立的第三方物流企业，他们在为制造企业服务过程中不断完善自身的服务体系内容，形成供应链式运作模式，从而立足江湖至今。

　　在这些独立的第三方企业中涌现出一批专业物流运作的佼佼者，包括医药、服装、快消等领域，比如汽车物流领域的长久物流，医药领域的国药物流，这些第三方物流企业在综合类物流里面虽然体量不大，但却以“专业”见长，在专业型领域占有一席之地。一方面源于这个领域标准化运作下制造企业的物流外包需求，可以说，很多第三方物流企业的成长与壮大和这些大客户息息相关。

　　在合同物流领域，还有一派典型的代表，他们是大企业集团衍生的物流公司，例如海尔物流、美的旗下的安得智联，他们在解决自身物流痛点之后，也将自己的物流逐渐向外发展承接第三方业务，在合同物流领域里自成一派，他们无疑也是企业物流独立化、市场化的代表。

　　还有一类是来源于传统资源占有企业的转型化代表，包括货代公司转型做合同物流，在逐步发现并满足客户个性化需求的过程中，成立了相应的团队与部门运作第三方合同物流，他们的优势在于拥有客户的产品化基础。

　　与此同时，更有一批从传统运输行业转型的企业，这些公司依托于传统运输在全国乃至全球范围内的网络布局，在合同物流领域深耕，无疑有着天然的优势。他们以干线运输企业、航空企业、海运企业居多。

　　以网络性资源公司相类似的还有一些仓储资源性公司，例如中国外运和中储股份。中国外运曾经在全国各个海关包括陆路海关、空运海关有很多仓储资源，这些资源在今天仍是不可或缺，也支撑了其在合同物流基础性的优势。

　　可以说，从上世纪90年代后期的萌芽开始，历经了成长发展，收购兼并，还有互联网+，合同物流在近20年发生了很大变化。

　　它让我们看到一个传统的服务行业在为制造业商贸业这些大的客户群体提供服务过程中的挣扎，各种尝试转型的路径，如同一条条分岔的小路，不同发展路径的背后有着种种不一样的风景。但是今天，再次诠释合同物流的定义与要素，有如站在一面镜子前面，试图看清“自己”的模样，客户的模样、同行的模样，甚至自身所处业态这个大环境的全貌。

　　据《2017年度合同物流行业发展研究报告》对所调查的企业样本显示，营收10亿元以上的合同物流企业大约占比11%，50亿元以上占比3%，5000万以下占比51%。

　　我国第三方物流企业的构成比例和我国实体经济中的企业构成比例出奇的一致，民营企业和中小企业占了绝大多数，他们吸纳着大量的就业人口，为国家贡献着利税。

　　但另一方面，他们也在同质化的竞争格局中挣扎与生存。

　　对甲方而言，对物流成本的控制是主要也是首要考虑的因素，对于第三方物流企业来讲这正是合同物流中最大的挑战性，因为往往要在低成本竞争中达到客户的满意度，充满了辛酸的挑战。在采访中记者了解到，大多数第三方物流企业谈及对行业变化的感受包括：竞争日益激烈，服务同质化，生存空间被挤压。

　　越是同质化现象严重的领域，越要打造自身的“金刚钻”、“杀手锏”。差异化能力的定位与修炼是形成竞争优势的根本。合同物流中的第三方物流企业更需要有别人没有的“两把刷子”来支撑生存的路径。

　　如果从生存要素中去考虑，打铁还需自身硬，服务的品质、成本优势和效率既然是硬道理，也是生存法则，客户也看重这三点，那企业所拥有的技术手段、模式创新和管理的加强都要围绕并为这三点提供服务。

　　除了增强管理能力，互联网手段也必不可少，这不仅是为客户提供增值服务的工具，同时也是一种管理工具、组织工具、资源整合工具。从甲方的视角看，如果把物流执行做一个分类，甲方最为关注的要素是第三方物流能不能做到运输调度的规划设计，订单的透明化管理。

　　如果我们把视角从自身脱离开来，移到第三方物流企业服务的上端与下端，一个“生态圈”的思维框架便摊展开来。简单地依靠自己的业务拓展来增长的模式已经过时。如何关注自身上下游载体的力量，与合作商一起谋求生态化合作模式，彼此以货运经济人的身份一起通过互联网平台，建立起“鸡生蛋、蛋生鸡”的快速滚动发展的生存模式，这也是专业物流领域佼佼者的发展思路，在某一个专业领域比如医药、汽车等领域做专业性的拓展。

　　全球最大合同物流公司的规模是多少？

　　据可查阅到的2015年的数据资料显示，DHL合同物流与货代共计295亿美元，第30名是28亿美元。我国的第一名规模约为200亿人民币，第十名约为20亿人民币。所以合同物流领域我国的第三方物流与全球同类型公司相比，规模的差距显而易见。

　　从国外看，集约化、协同化、全球化发展是方向，并购一直是大型外资物流公司发展的不二法门，合同物流发展到一定规模，企业一定是走资本以及并购之路，靠自然生长满足不了资本的需求。

　　中外运和招商局的合并就是典型的案例，目前整体板块加起来约1000亿元的规模，如果要实现2019年1500亿元的目标，靠自身业务的自然增长能做到吗？收购兼并之路仍将是其重要的选择。在未来两年内，仍将有收购兼并的动作出现，来让自身的体量快速迈入到世界500强的阵营中去。

　　作为领域的开拓者们，资本必不可少，但资本也是血腥的，作为关键要素的商业模式能否具备快速扩张的条件，使自己成为一个有兼并收购价值的企业，或者有能力和资本去收购其他企业，重要的一点是如何把资产由“轻”变重，在关键节点实施平台化管理，拥有不可或缺的稀缺性资源。

　　合同物流中大多数中小物流企业以关系型为主，而且内部流程梳理不够规范化、标准化。合同物流如果要突破这个瓶颈，加强平台化和标准化建设必不可少，当PE们去观察一个企业的时候，最希望看到企业能有标准化和平台化建设，在他们的眼里，标准化和平台化可以帮助企业降低那些边际化的成本。

　　对于合同物流所追求的体量的扩大，商贸物流的一体化便是一条路径，商流不仅能够带来产值的体量，同时也是间接获取合同物流体量一个重要载体，因为有相应的话语权和资源，这一点，怡亚通便是成功的案例。

　　谈及体量，不能回避的是对大宗商品物流的关注，大宗运输确确实实能给第三方物流企业带来很大的量，例如：煤炭、钢铁、农产品、矿石等等，随便一条线一年就有几个亿的物流费用，这给合同物流展现了无限的机遇，目前正吸引着更多的企业去开疆破土。

　　“昨天的太阳晒不干今天的衣服。”这是SOHO中国董事长潘石屹所讲的一句话，这句话说明两层含义，一是无论经济还是生活都变化如此之快，二是社会变化太快，变化需要我们去发现，变化面前更需要能创新的人。

　　我们所能看到最为明了的是互联网平台型企业的快速崛起，干线型平台企业、城配型企业、也有专注于合同物流领域的平台共生物流，惊讶于这些平台型企业庞大网络和会员群体的同时，也艳羡于他们对市场的快速切入以及发展的速度。

　　除制造企业对物流定制化需求的加快，需要第三方物流企业时刻关注的同时，大量的品牌商们也在变化着。

　　今天“一盘货”理念已然出现，不仅是线上与线下的“一盘货”，同时也有品牌商、经销商、批发商整个库存完全集中在一起的“一盘货”模式。整个库存一盘货之后，去中间库存便可以实现，这种形式能够让终端需求更快响应。

　　这意味着，原来服务于中间链条部分的第三方物流企业，很有可能被莫名其妙地消灭掉，因为品牌商考虑的“一盘货”模式，中间库存被压缩后，中间链条的节点就没有生存的空间了。

　　目前很多品牌经销商联合起来做区域共配，在某个区域内联手做到多个品牌库存的整合，这显现出的是一种新型的商贸一体化运作模式。

　　零售商也在变化着。

　　从消费者视角我们在京东或手淘上买东西只管下单，不曾关注是在哪个地方出货，这个背后的逻辑是库存和整个物流网络的服务能力，是由总仓整体体系来调控。

　　但新的趋势是：我们打开某个APP下单，一旦打开便被定位到离我们最近的指定商圈里，从而选择离你最近的店下单，这样的交付会更快捷品，随着新零售的快速展开定时达，同日达将更加普及。

　　这是现在或是不久的将来仓、店一体化的模式，末端的商店零售业包括所有的零售品牌商、零售商卖场、连锁店都在考虑仓店一体化如何快速地实现。这也意味着，未来终端交互即时配送会是非常大的市场。

　　同时，未来物流公司上市的步伐将会加快，融资和并购在合同物流领域也会不断发生，整个体系资本化的步伐还会加速。

　　正在变化的还有很多，我们只有细心去发现这些变化才能寻求到市场的先机。

　　对于网络型合同物流企业而言，如何把中间的库存集中，所提供的物流服务怎样从云仓交付到终端客户手里，这种交付需要的是网络服务能力，更需要有整合能力把所需资源唯我所用。

　　有人说合同物流的未来是属于科技型合同物流企业的，他们首先是一个物流企业，其次有解决方案、产品、客户服务，同时也做资源整合，下端无论是重资产的运力还是黑科技，中间靠互联网系统来提供信息系统的服务和管理，做数据渠道资源优化配置。

　　在笔者看来，无论是网络型的，还是资源型抑或是其它类型的第三方合同物流企业，需要俱备的不仅是有综合的服务能力，还要能够构建供应链生态圈，有产品，又有信息化，还能够做资源的集约化整合，拥有的功能越多越容易存活。