不断地有人问我，一个企业的库存周转率（ITO）这个指标（KPI）到底是考核谁的？就是仅仅考核供应链管理（SCM）部门的吗？

　　回答肯定是“不是的”。

　　尽管，ITO这个指标一般都是挂在供应链管理者（如供应链总监、VP等，以下简称SCM头儿）的头上，这是毫无疑问的，但这并不意味着ITO就是仅仅考核供应链管理部门的，尤其是从狭义的供应链管理角度讲，供应链管理部门一般只包括计划、执行采购、物流等，稍微大点的公司，寻源（Sourcing）是相对独立的，生产运营也是单独的体系，客户服务等则是往往划在市场、销售等部门的。

　　很多人之所以这么问，甚至是这么做的，关键是没有搞清楚啥叫“ProcessOwner”。这个词翻译过来是“流程所有者”“过程负责人”，啥意思呢？

　　SCM的头儿是ITO这个KPI的流程所有者，他要负责解释、培训、宣传、推广、推动这个指标的落地、实施、改善，但是从传统的以功能部门（FunctionalDepart－ment）划分的狭义供应链管理角度，他及他的部门看起来好像又的确是不能完全负起这个指标的责任的，为啥呢？

　　ITO不仅仅是计划、采购、物流的事情，还与客户、销售有关，与生产运营有关，甚至与研发、品质、工程、IT、财务等都有关系：

　　客户不提货，成品库存就会高；

　　经常有品质问题、生产不能及时入库，WIP（在制库存）就会高；

　　研发、工程对BOM管理混乱，呆滞库存就会多；

　　CIO（首席信息官）不懂业务，MRP就跑不起来；

　　CFO（首席财务官）不懂财务，就不会有人真正地重视ITO这个指标……

　　所以，ITO并非是仅仅用于考核供应链管理部门的，它其实是个公司级指标，只是SCM的头儿要代表公司管理层，负责推动这个指标，如此而已。

　　这其实就是个ProcessDriven（流程驱动）的概念－通过推动I－TO的改善，SCM的头儿要从流程角度，而不是单纯的部门角度，端到端地打通并击穿“大供应链”：从客户、销售到计划、采购、物流、生产、工程、品质、研发、IT、财务等等！

　　这就要求你打破传统的、狭隘的部门概念，从思想上彻底废除FunctionalThinking（功能、部门思考＝“小王国”），从流程驱动角度，“人挡杀人、佛挡杀佛”，下定决心，充满自信，勇往直前！

　　否则，ITO这个指标是永远无法从根本上得以改善的，因为这不是“供应链管理部”这一个部门的事情。

　　给大家举个例子，可能就会更容易理解一些：

　　我每次去一家新的客户那里做“全面库存管理审核”的时候，十有八九会看到这种现象：OTDC（对客户承诺的及时交货率）一般都是98％，甚至是99％以上，然后你看他的“源数据”，结果可能只有50％都做不到，这是为什么呢？

　　原来是他们“剔除”了很多因素：

　　由于客户不提货，影响30％；

　　由于品质问题，影响20％；

　　由于物流问题，影响……

　　我说你们还“挺自觉”的嘛！还知道给自己“留一个点”（99％嘛），还没有无耻到“一点脸都不要了”的程度！客户不提货，那不是你的库存啊？你为啥不去踢销售？品质、物流出了问题，你告诉客户，那不是你的事儿，难道你让客户去找你们的品质、物流工程师去解决问题？

　　这个也不该你管，那个你也不负责任，那您还在这里干嘛？！你把自己（推）脱的溜光，那你老板咋办？

　　所谓的ProcessThinking（流程思考），说白了就是“对事（Process）不对人（People、De－partment）”，否则，KPI也就失去了意义。