去年11月20日，刘强东召集京东所有高管，进行了一场长达四小时的会议，之后，就有了“京东高管集体降薪，斥巨资提高基层员工待遇”的“大新闻”。

这次会议，也宣示了刘强东的正式“回归”，从京东零售、京东科技到京东物流，改革不断。这种种动作似乎表明，京东要换新打法了。

京东物流的革新发生在4月12日，总部成立了供应链、快递、快运、国际业务四大独立事业部；区域层面，取消原有的七大区域划分，以省份为独立经营单元，授予省份负责人更大的经营决策、管理、人事任免等权利，直接向总部事业部负责人汇报。

不难发现，这次京东物流的打法变阵主要是组织结构的大改革。

而2020年末走马上任的京东物流CEO余睿，正是人事和组织结构方面的“专家”。

来自京东物流官方公众号

据悉，以管培生身份进入京东后，余睿先后出任京东全国大家电物流中心运营高级经理、华中区总经理、华东区总经理，后又推动京东1号店业务、架构及组织整合重组，担任京东零售客户体验与服务部负责人。2019年起，余睿担任京东集团首席人力资源官（CHO），全面负责人力资源、组织管理、企业文化以及行政等工作。

掌链《首席供应链官·大咖拼图》第三十四期，从京东物流打法变阵说起，解析CHO出身的京东物流CEO余睿如何带领京东物流打开供应链赛道。

一、刘强东回归，京东物流打法跟着变阵

4月12日的大调整是京东两年来最大的一次组织结构变动，上一次如此大规模的调整发生在 2020 年，当时京东物流将组织架构升级为全国 7 大区域、8 个前台和 7 个中后台。

这次大调整前，京东物流的7个区域分公司已经运营着超过 1500 个仓库，员工数量超过 39 万人，一线员工数量也超过了 37 万。粗略计算，全中国每5000人就有一个在京东工作。

面对如此庞大的组织和业务版图，京东的管理难度几何级增长，组织结构改革势在必行。

早在2018年，京东物流就成为了Big Boss机制的试点。所谓Big Boss机制，是京东形成的一套管理体系，由刘强东提出，核心是将每个业务单元都视为一个经营实体，每个实体的负责人都是Boss，有权力自主决策业务单元内的一切事务。

Big Boss机制的核心就是“授权”，将权力下放到一线团队，实现任正非所说的，“让听到炮火声的人拿到指挥权”。此次的组织结构变阵，是Big Boss机制的进一步实践，基于京东“成本、效率、体验”的商业逻辑。

来自京东物流官网

授权最直接的效果是进一步实现“垂直管理”。过去，京东物流自下而上的汇报路线是：站点-片区-省区-大区-总部，此次调整过后，大区这个层级不复存在，汇报路线转变为：站点-片区-省区-总部。也就是说，从普通员工到 CEO 余睿，汇报层级只有3 级。

物流管理的地域属性很明显，每个省份的情况都不同，需要具体问题具体分析，因此省份负责人因地制宜、随机应变的能力对于正确决策非常关键。改革后，省份负责人拥有更大的经营决策权，可以发挥主观能动性，增强区域的综合治理水平。

同时，下放权力非常有利于加强业务线协同能力。比如，负责仓库租赁的人，可能对市场规模和仓库运营认识不足，从而导致运营成本过高。而省份负责人如果拥有了区域独立决策权，这个问题便能迅速统筹解决。

组织结构变阵的根本目的是提高经营效率。在企业的高速增长期，京东的“集权”有利于整体稳定，保证质量；如今增长放缓，业务转型，京东便及时“授权”，增强组织活力。

三、新帅上任以来：京东物流大事记

作为985院校的法学高材生，余睿于2008年以第二届管培生身份加入京东，轮岗时熟悉了京东集团、京东零售、京东物流等各业务线，甚至干过客服和一线仓储配送员，不管是部门一级负责人、1号店CEO还是区域总经理，他都干得有声有色。余睿32岁时，京东上市了，他被提拔成为京东最年轻的副总裁。

尽管2020年末上任京东物流CEO的余睿，至今任职不过两年多，他已然带着京东物流干了不少“大事”。

（1）集团上市：电商物流领跑

2021年5月28日，余睿携京东物流管理团队集体亮相，见证京东物流在香港联交所主板上市。来自京东物流客户及员工的9名代表与象征京东物流科技的六轴协作机械臂，共同敲响上市锣声。

来自京东物流官方公众号

这是国内电商企业中首个孵化上市的物流公司，对于上市，余睿总结了一些“变与不变”。

他表示，京东物流“客户为先”的理念一定不会变，时刻以提升客户体验为己任；基于“成本、效率、体验”的商业逻辑一定不会变；坚守的“正道商业价值观”也一定不会变。

而会变的是京东物流的业务规模、人员组织，还会继续加大物流基础设施和科技投入，承担更大的社会责任。

（2）收购德邦：重拾快运之王

2022年7月，京东物流已经拿下以即时配送为主业的达达快送，这家物流巨头的并购之路并没有停歇。

这次京东兼并的是曾经的“快运之王”——德邦，德邦覆盖9000个区县网点，132个分拨中心及超2万量自有车辆，有了德邦，京东的大件快递及快运业务模块实力大大增强。收购完成后，企业内部进行了人事换防，余睿出任德邦物流董事长，

来自德邦快递官方公众号

京东物流财报显示，自2022年7月26日至12月31日期间，德邦创收144亿元。第四季度，德邦创收85.68亿元，占京东物流第四季度总收入的19.92%。换句话说，京东物流第四季度近五分之一的收入都来自德邦。

（3）京东航空：电商企业首家

收购德邦一个月之后，京东航空正式投入运营，这也是中国电商物流企业第一个成立航空货运公司的。

根据民航局相关资料，京东航空以南通兴东国际机场为主运营基地，主营国内、国际航空货邮运输业务。

来自京东物流官方公众号

国内市场方面，京东航空已常态化运营3架波音B737货机，运营路线分别为深圳-杭州，南通-北京，深圳-无锡；除此之外，京东物流通过合作已覆盖超过1000条航空货运线路，并将逐步完善国内航空货运网络，计划至2025年底，覆盖国内主要城市。

面向国际市场，京东航空将依托京东国际业务，主攻国际航空货运，以东南亚、日韩等航线起步，逐步拓展欧美远程航线，以京东海外仓为主要节点，打造国际航线网络。2025年底，计划辐射北美、欧洲、中东、东南亚、日韩等主要国际航空货运市场。

三、余睿的新航道：一体化供应链物流服务

在此次的组织架构调整中，“供应链”是京东物流新成立的四大事业部之首，此举是

余睿一直在下的一盘“大棋”。

受新冠疫情影响，近年全球供应链“危”“机”并存，打造灵活、稳定的供应链成为物流巨头们争相布局的重点。

余睿将京东物流的主航道定位在“一体化供应链物流服务市场”。3月份接受《观点网》记者采访时，余睿表示：“从业务侧的角度来说，虽然2022年受到疫情影响，但是我们也看到了很多供应链业务拓展的机会。”

来自京东物流官方公众号

据京东物流招股书引用的灼识咨询数据，2020年，中国一体化供应链物流服务行业市场规模达2万亿元，预计到2025年将进一步增至3.2万亿元，年复合增速为9.5%。

余睿主政以来，他的每一步棋其实都紧紧围绕着供应链服务。

京东在升级ToB 供应链的过程中，制造业企业集中度提升，货运需求也更加集中；而制造商追求柔性供应链体系，驱动整车运输零担化，因此必须加强零担快运模块，对大件物流提出了更高要求。而这些都是德邦的长处，于是京东收购了德邦，对“一体化供应链物流”进行全面提质。

“像快递、快运或者类标准产品，有很大价值，丰富整个网络货量，规模效应就越好。”余睿对21世纪经济报道记者解释。

来自京东物流官方公众号

在京东货运航空的颁证仪式上，余睿也表示，多年来，京东物流持续打造“有责任的供应链”，近年已逐步构建了包含仓储网络、综合运输网络、“最后一公里”配送网络、大件网络、冷链物流网络和跨境物流网络在内、高度协同的“六大网络”。

未来，京东货运航空将与京东物流“亚洲一号”智能产业园，以及中心仓、卫星仓和分拣中心等实现“仓运”协同，共同构建一体多面的物流仓配网络，共同助力一体化供应链建设，助力降本增效，推动实体经济发展。

来自京东物流官方公众号

余睿还推动了供应链与电商的链接。京东物流是首批接入抖音电商“音需达”的物流企业，如今京东物流与抖音电商的合作范围已经延伸至供应链领域。截至2022年12月31日，京东物流已服务2万多个抖音电商平台商家。2023年春节期间，京东物流又成为快手官方物流合作伙伴，提供春节假日期间的快递服务。

余睿的“供应链战略”成绩斐然。“2022年全年，我们来自外部一体化供应链客户的收入达到292亿元，同比增长14.5%。”余睿表示，这主要得益于京东物流外部一体化供应链客户数和单客平均收入的持续增长。

资料显示，2022年，京东物流一体化供应链服务共计收入774亿元，其中，外部一体化供应链客户有近8万家，同比增长7.1%，单客平均收入36.5万元，同比增长6.9%。

余睿特别提及，年收入贡献超千万的外部一体化供应链客户收入占比已过半；年收入贡献超1亿元的客户数量目前达到26家，平均合作时长也超过4年。由此可见，京东物流与客户的合作深度与黏性都很好。

来自京东物流官方公众号

截至目前，京东物流旗下客户大多来自快消品、家电家具、3C、服装、汽车、生鲜领域，快消品业态在外部一体化供应链物流收入中占比最高。

据《金融界》报道，余睿表示，面对复杂多变的外部环境，会有越来越多企业通过供应链管理来降本增效，这将推动企业对一体化供应链物流服务需求的不断增长。

“京东物流将凭借十余年积累的供应链基础设施、技术实力与行业洞察能力，抓住市场机遇，打造行业一流的客户服务体验，着力推动产业链供应链全环节的降本增效，为实体经济的高质量发展贡献力量。”

编辑：老八