企业间的竞争实际是人才的竞争。如何留住人才对各个企业来说是一个十分重要的管理课题。导致企业人才流失的因素很多，有外部的诱惑，也有内部的影响。针对人才流失因素，企业管理者应建立一个留住人才、留住人心的环境，具体说，应该做到以下几个方面。

　　一是人力资本比财力资本更重要的理念。财力资本靠人力资本推动才能增值，而人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来，人才对企业贡献率也越来越大，所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。

　　二是用好人比选好人更重要的理念。左有伯乐、右有造父，前者会选马，后者会用人。现在，企业中有相当一部分人认为“外来的和尚会念经”，而不注重发挥本企业员工的积极性、主动性，浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置，才能使企业的每一名职工都能最大限度地发挥自己的才能。

　　三是物资激励与精神激励同等重要的理念。当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济的交换实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代，对人的认识是：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大经济利益，因此，企业必须对员工实施外部监督，同时，运用物质刺激来强化其积极性。当然也不能排除其他方式，例如：精神激励的优越性。现代社会学也认为，人的需要是分层圈的，第一层圈是“生存”、第二层圈是“交际”、第三层圈是“发展”。相应地剖析留人的三种途径——高薪、感情、事业。如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何事业都是空中楼阁。但是忽视了感情和事业，企业留人也相当困难，因为人毕竟是有事业追求的。

　　一是靠事业留人。真正意义的人才注重的是自己的成长空间和发展空间，要留住人才，使人有用武之地，就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚能力，有才华的人会把事业作为自己的第一追求，所以，应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事。这是企业最薄弱的环节。

　　二是靠企业文化留人。文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可以形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。所以如果忽视了员工精神需求，就是给人才加薪，那也只是一时之计而非一世之谋。

　　三是靠职业生涯管理留人。要使每个人都有适合的岗位，全面的培训、系统地学习以及整体的关心。为有才能的人制定他的职业生涯，这是留住人的最好方法。因为对于一个人来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要，所以，给人才职业生涯对于他来说，

　　就是给他成功的阶梯。宝洁、微软公司人才流失率低于5％，原因就在于此。

　　四是靠较优厚的待遇留人。薪水是人才生存的最基本的要素。较优厚的待遇能解决人才的后顾之忧，让人才持有企业股份，因为员工持股可解决资产占有与雇佣关系的改善。为防止企业管理者中在权位上贪污腐败，可以通过股权认购，或增加养老金，以解决其老有所养，保证其退休后的生活质量不会因离职而下滑。

　　一是公平竞争平台。企业内部的环境对每位员工都应该是公平的。与先进企业相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境。在企业内部，人们的不满往往是认识上的平衡，而不是能力上的差异。所以最终将导致人才的流失，而留下的人也不会因此而平衡，这就如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有平衡产生。

　　二是参与社会分工合作的平台。企业在留人上有个误区，就是要求员工成为企业的附属品，不能朝秦暮楚。这种思想实际是不把人当作一种资源来看待。因为个人的能力是多方面的，作为社会的一分子，在他能力允许的情况下，并不违反职业道德准则，就应该允许他到更广阔的天地去施展才华，人不是某一个企业所独有的财产。

　　三是企业领导能力是提供这些平台的关键。要想留住人才，企业领导能力异常重要。留人靠环境，更要靠好的领导。首先，领导要有人格魅力，形成同心、整合群力，这样企业的凝聚力就能形成；其次，领导要激活每一个员工的开发潜力，这样创新力才能显现；再次，领导要做到修己安人，只有安人才能留人，要了解每位员工，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。

　　企业应该在留人的理念、方法，制度上与时俱进，并不断变革、调整。只有留住企业的“明星”，留住企业的骨干员工，企业才能更好的前行。（作者系卡斯塔集团战略研究员、主管）