经过十几年的发展，最先成长起来的几大快递企业都逐渐意识到，为早期实现迅速扩张发挥极大作用的家族式管理，已经严重制约了企业自身升级发展和已不适应新的行业发展环境。不少家族式民营快递企业开始陆续引入职业经理人，以期通过去家族化，逐步建立现代企业制度和优化公司治理结构。

其实，建立现代企业制度与一个企业是否是家族式企业并不矛盾。世界知名企业很多都是成功的家族企业典范。家族化企业并不是问题，症结在于家族化的企业家族式管理。因此，引入职业经理人只是民营快递企业去家族化管理的一种方式。民营快递企业能否实现去家族化管理，关键在于能否建立科学的公司架构，使其决策和管理更加科学和规范，从体制上保障其向现代企业转型。

观点一

家族化管理已经不利于民营快递企业的持续发展，甚至已经成为其做大做强的阻力。然而，因内大部分民营快递企业仍或多或少存在家族化管理的色彩。这类企业如果不突破这一瓶颈，在未来的市场竞争中，注定会被边缘化甚至淘汰。

民营快递亟待突破家族化管理瓶颈

徐勇

据快递物流咨询网统计，目前我国民营快递企业已经占有快件量市场份额80%以上，占有快递业务收入60%左右的市场份额，已经成为我国快递产业的主力军。但是，民营快递企业大多是家族企业，也存在着家族化管理。然而，让人担心的不是快递行业存在着家族企业，而是家族化管理，它不利于民营快递企业健康、有序和可持续发展，不利于民营快递企业做大、做强。

家族企业与家族化管理是不同的概念或范畴。家族企业是企业的产权归属或者股东是家族所有。家族化管理是指采取“家长式”的管理方式，突出的特点是决策和管理的“个人意志为主导”，其决策和管理缺乏科学性、规范性。需要甄别的是，家族企业不一定都是家族化管理，而非家族企业也会存在家族化管理的现象。

其实，大多数民营快递企业已经认识到家族化管理的弊端。他们已经开始从战略、股份和机制的层面上进行去家族化管理。如引进职业经理人担任总裁、副总裁、总监等高管职务；引进PE；引进具有现代企业制度的企业作为股东；让不具备领导能力的家族成员退出高管管理层；建立科学决策管理机制等措施。

但是，从目前去家族化管理的情况看，各个快递企业程度各不相同。除个别民营快递企业外，大多还存在家族化管理的痕迹，有的甚至依然存在。

从国内外快递行业的发展趋势看，建立现代企业制度，优化公司治理结构是快递企业的发展趋势。而去家族化管理是其基础的系统工程之一。特别是计划上市的民营快递企业，如果没有建立现代企业制度，优化公司治理结构，其上市就是一句空话。在这方面，已经引进PE的民营快递企业，假如PE退出的方式是上市，那么PE就会“倒逼”企业向这个方向转制，或者引进建立现代企业制度股东的民营快递企业也会被股东“倒逼”企业向这个方向转制。

从发展速度看，去家族化管理并且已经开始建立现代企业制度和优化公司治理结构的民营快递企业发展较快，其发展的效益势头较好。像圆通速递、顺丰速运、中通快递、韵达快递和申通快递等。

从国外发达国家成功的案例看，UPS和FedEx都是由家族企业，或者家族化管理演变成现代企业的案例之一，他们已经成为世界500强公司。与之相比，我们很多民营快递企业在发展的历程与他们由很多相似之处。但是，相对于FedEx来说，我们的民营快递企业转制较慢，当然也存在着客观上的制约因素。

从做大、做强的角度看，去家族化管理是做大、做强的基础。“做大”不仅是企业人员多、服务范围广，而且包括自营公司的比重较高，以自主品牌在全球的服务范围较广。“做强”是指信息化、一体化、标准化、集约化、品牌化、机械化、自动化和国际化，也包括快递的附加值较高，客户的满意度和美誉度较高，并成为世界知名的快递品牌。

总之，家族化管理是民营快递企业在发展过程中的瓶颈之一。如果不突破这个瓶颈，有可能成为快递行业新一轮优胜劣汰的牺牲品，或者兼并的对象。

（作者系快递物流咨询网首席顾问）

 观点二

民营快递企业是否实现了去家族化管理，并不是看聘用了多少职业经理人，真正的去除家族化管理的良药是制度、流程、管理意识。

 引入外来和尚就是去家族化？

白光利

中国民营快递，尤其是通达体系的快递企业基本上都是家族化管理，甚至在一定程度上，申通、圆通、中通、韵达这四家快递企业的高层都出现过交叉管理的情况，最终形成了一张理不清扯不断的恩怨情仇网。

圆通、韵达是这几家里较有进取心的两家企业，2013年6月份，圆通请来UPS原副总裁相峰出任圆通速递CEO。

继相峰空降圆通之后三个月，申通也将正式宣布新上任执行总裁申屠俊，再加上去年宅急送陈显宝卸任总裁一职，迅速被外界解读，解读的结果就是“……为行业所共鸣的是，无论申通、圆通、宅急送，这几家“家族式”民营快递，在自身企业发展壮大的需要，以及行业环境的竞争所迫下，近年都开始陆续引入职业经理人，快递转型雏形初现……”

很多人由此认为中国民营快递开始去家族化，开始走向职业经理人化了，我想这纯属是大家的一厢情愿以及开个玩笑而已了！

虽然大家都说“外来的和尚会念经”，但再好的和尚找不对庙门也没用！

首先来说说为什么这个时候企业初创者要卸任，为什么这个时候需要请这些人？

先来看看宅急送陈显宝。陈显宝，宅急送内部人称“宝爷”，爷有两种含义，一是尊称，二其实就混，权且认为是尊称吧，掌舵宅急送的几年里又如何，最后算了吧，由培养了多年的总裁助理郑瑞祥出任总裁一职，但实际而言，也就是个代理人的角色，又有多少真正的权力呢？更何况，郑是典型的家族化培养出来的人，根本就不是职业经理人！

再来看看相峰，在任职UPS之前，相峰还曾任商务部办公厅处长，积累了丰富的政府关系经验。圆通要干嘛？三件事情：上市、飞机、拿地。哪件事情不和政府、协会打交道，你们觉得圆通原有的人成吗，怎么办？请个人吧！

申屠俊的资料很神秘，各种传言都有，不去细分，只是看其职位“执行总裁”四个字，哎，只是一个干活的！

我想说的是“去家族化，绝不是请来一两个职业经理人出任高管那么简单”！

君不见，我国有多少家族化企业空降几个外来的和尚，没多长时间就走了，闹得脸红脖子粗的，真正恐怖的事情并不是家族化，而是泛家族化管理。

所谓泛家族化，指的是追随企业创始人一起成长起来最终形成了一种类似家族的气氛，泛家族化的管理转变远远要大于真正的家族化管理。

家族化企业并不是问题，问题是家族式管理。顺丰的老板王卫一直出任总裁，从来都没有变化，为什么从来就没有人说过王卫是家族化管理？华为的任正非，其女儿出任公司CFO，谁说过华为是家族化管理吗？相反，哇哈哈一度中国排名第一，却一直都被人称为家族化管理，为什么，难道说哇哈哈的职业经理人少吗？

所以，根本的问题并不是家族人是否在企业任职，也根本不是是否有职业经理人出任企业高管这么简单，真正的去除家族化管理的良药是制度、流程、管理意识。

而真正去家族化管理最核心的事情我认为主要在以下三个方面：

第一，决策流程。对，不是流程，是决策流程。业务流程没有意义对于职业经理人，那是他们的本职，真正有影响的是决策流程，最终是否敢放权、会放权，是否还是一言堂，汇报到创始人那里，因此，可以说很多的职业经理人黯然离去的根本原因就在于最终的决策还是回到原来的老路上，职业经理人只是一个听筒或者传话筒，那最终只能以走人为结局了；

第二，资源分配。家人与外人最大的不同就在于感情，感情亲近与否的最大标志就是关注度不同，也就是资源分配的多寡以及优劣的不同。不能公平、公正、公开的将资源根据能力进行分配，最终只能造成职业经理人心生不满；

第三，奖惩机制。与资源分配一样，不是按照结果进行奖惩，并且标准不统一。作为老板而言，主要关心两件事情“一如何赚钱，二如何分钱”，如果分钱以私人感情亲疏作为标准，最终伤害的是职业经理人的积极性。

人并不是最重要的，重要的是制度，凡是一切看重人的企业，无论是引进了多少所谓的职业经理人也永远不可能成为真正的现代化企业，只有制度才能保证企业从家族化向职业化体系的转变。

（作者系买卖宝信息技术有限公司副总裁）

观点三

纵观《财富》世界500强企业，约有三分之一以上为家族企业。这表明家族企业仍具有强大的生命力。人们之所以认为家族式企业很难成长以来，是因为对家族企业的认识存在误区，将家族式企业和家族式管理混为一谈。

民营快递去家族化是伪命题

赵小敏

快递企业要不要去家族化，这是近两年快递企业和行业人士讨论最多的问题之一。与其他行业一样，民营企业建立现代企业制度与企业家族化架构是不矛盾的，民营快递企业也一样，很多企业家对家族式企业的认识都存在误解和偏差，觉得自己的企业管理混乱，发展不起来，竞争力不强等都是家族式企业问题；认为家族式企业很难成长起来、做大做强等。但是，我们仔细分析看看世界知名企业很多都是成功的家族企业典范。

《财富》世界500强中，约有三分之一以上为家族企业，而且世界500强企业中，70%以上的企业其创始阶段都是家族式的；美国90%的企业为家族式企业，这些企业创造了78%的就业机会，创造了全美GDP的50%。港台地区的中小企业几乎百分之百都是家族企业；包括国人熟悉的华人港资企业长江实业和台资企业之台塑集团等都是家族企业。

世界快递业巨头联邦快递也是家族企业，作为一种产权组织形式或者经营管理模式，家族式企业在全世界范围都是一种普遍现象。如果它是落后的产业或经济组织形式，何以成为一种全世界范围内的普遍现象，而且这种现象对经济发展、社会进步所起的作用是积极的？谈到家族式企业时，始终都是将家族式企业和家族式管理作为同一个概念来谈。实际上二者是有本质区别的。家族式企业更多的是从产权归属(所有权)上来谈的，而家族式管理是从经营权上来说的，不分清这一点，就无法解释清楚一些相互矛盾的问题。

近年来，申通、圆通、宅急送，这几家“家族式”民营快递，在自身企业发展壮大的需要，陆续引入职业经理人，包括近日国有资本入驻顺丰快递等。此刻也处于民营快递二次创业之际，快递企业将面临从粗放式向精细化方式转变，从劳动密集型向信息密集型转变的交叉点；民营快递企业十多年来的高速成长，家族化管理发挥了极大的积极作用；民营快递引入职业经理人与企业家族化是不矛盾的，更不是对立的，关键是民营快递企业家族化的结构要多元化，要对快递企业家族化管理进行重新整合。

民营快递之家族企业要创建的是家族式企业，既可以拥有全部所有权，也可以家族控股，包括绝对控股和相对控股，实现所有权与经营权的分离；比如快递家族仍然相对（或绝对）的控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，企业中大部分中高层管理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，快递企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式；鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，国内大部分大中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择。

快递企业的时效标准、信息化水平，快件的安全程度与快递企业是不是家族化企业没有任何关系，消费者和客户看重的是服务和品牌；员工和消费者才是企业的上帝，快递企业必须牢牢树立品牌意识和塑造快递品牌，通过品牌来获得客户的美誉度和认可度，精准地为消费者服务，帮助消费者解决问题，为消费者创造价值才是制胜之道。

家族式快递企业本身没有对和错，家族式快递企业盲目的去家族化，将不仅不会对企业的提升有帮助，反而有可能使企业陷入更大的危机；快递企业的成功与否在于被谁所经营和管理，这才是企业治理之根本。

最后送上管理大师彼得·德鲁克几句话作为本文的注解：公司存在唯一的理由是提供价值。赚钱，是让公司长期发展的必要条件。如何赚钱，需要符合三个条件，第一，公司的存在一定是某种需求的产物；第二，公司一定有方式去解决这个需求；第三，通过解决这个需求能够赚钱。