这是模仿“华为还能走多久”的思考，很多事情都在悄然的发生，以前认为不可能发生的事情都在发生，顺丰开始融资了，顺丰开始更多地国际市场，顺丰优选在全国铺点了等等，网络上看到的都是顺丰正面的，但这场繁华面前蕴含着多少危机，顺丰还能走多远？

一：过去几年，顺丰进行了如火如荼的纵向一体化的扩张，顺丰优选，尊礼会，顺丰支付，顺丰门店，顺丰贸易，顺丰地产等等，但是基本上全军覆没，除了顺丰优选在六个月后换了CEO刘**，原顺丰航空的李**接任后略感有些生机外，尊礼会基本上成为内部采购的平台，顺丰门店收缩在深圳地区，亏损严重，顺丰支付一直内测，无法有效开展业务……这是为什么？起家于快递的顺丰为什么在多元化的经营中如此惨淡，是战略的失误，还是战略执行出了问题，如此多业务都无法盈利的公司，能走多远？

【点评：传统业务遭遇发展瓶颈，来自多方对手的竞争挑衅使得改变势在必行，在一时摸不准方向的背景下通过“试错”来寻找机会倒也未尝不是一种办法。大家在看到顺丰这么多失败时，是否也发现了“顺丰优选”和“顺丰供应链（服装与电子产品）”的渐入佳境呢？】

二：高管的频繁流动，过去一年，从人力资源总裁，财务总裁，It总裁，营运总裁，营运副总裁，综合总裁，客户总裁，听说最近我敬重的从UPS过来的女副总裁也要离开，基本上高管换了一遍，总监们也是流水作业，一个华为的朋友讲过一句话：顺丰，职业经理人的绞肉机。不得不令人深思，内部一同事告诉我，一天一平常减肥的总监突然点了两份饭（在顺丰，总监点餐是不要钱的），觉得奇怪，问他问什么，他来了句：吃一顿，少一顿；缺乏安全感是我接触顺丰高管最明显的特点，一个高管如此缺乏安全感的公司，能走多远？

【点评：高管的频繁流动确实能够反映出企业的一些问题，不过匹配通常都是双向，因此不能一概而论。高管有危机感本身未尝不是坏事，关键看这个危机感来自什么方面？业务上的压力还是政治上的压力？】

三：记得顺丰优选前CEO刘**说过，总裁王卫是中国最有钱最勤奋的CEO，这句话不错，王卫是顺丰最勤奋的人，如果还有人，那还是王卫；不出镜的王卫几乎将所有的精力都放在内部运营管理上，对于每一件事情都要过问，从早上到晚上都在听取报告，有人说，在顺丰，副总裁们都是王卫的秘书，缺乏思考，只是传达王卫的指示，错了是对的，对了也是对了，执行就行了，公司小的时候，王卫或许能够应付，但如此庞大的队伍，13年基本上都有18万人的时候，勤奋的王卫还能走多远？

【点评：高执行力的企业很多都有“领导强权”的特点、华为、三星还有印度的塔塔集团，并且企业发展到一定程度，“执行”似乎是一种普遍的办法，尤其是面临这样的“强”势领导下。在职场上，一定职位以上敢谏和善谏的高管是稀有物种，能量产自然最好，做不到也不用苛求太多。】

四：转型是伤痛，去年请了IBM问题，IBM顾问提出两点，顺丰问题出在两点：文化和领导力；面临激烈的市场竞争，通过卓越运营的持续打造，顺丰已经建立起高效执行力的营运文化，地区总经理大部分从营运干起，听领导的话，做好领导交付的工作，为上论，成为顺丰的主流文化。致力于成为中国最受尊重的速运公司既是愿景也是使命，可是在顺丰最缺乏的就是尊重，不尊重员工，不尊重客户，导致，2012年顺丰对核心价值观进行的优化，将尊重加入核心价值观，但是，唯上文化的源头不更改，尊重又能走多远？

【点评：在职场上“尊重”是一个相互的概念，对于老板而言，你能创造价值，创造利润，在这样的前提下什么都可以谈。如果你达不到期望的目标，企业给你工作的机会已经是很大的尊重了。不要总拿“唯上论”说事，顺丰今天的地位已经佐证了老板的实力，既然绝大多数时候老板都能做出正确的决策，下属稳固的执行或也是一种战略，不禁想起阿里的十八罗汉。】

五；领导力，顺丰培训很多，王卫投入大量的资源在培训上，基于营运的管理团队在面临市场转型的时候，基本上是全军覆没，原来在家等业务的老总们在面对市场竞争的时候，基本上傻眼了，领导力成为顺丰转型最痛苦的事情，换人换人换人，给顺丰带了巨大的伤痛，缺乏对领导力的长期投入和持久改善，领导力的前提是爱心，没有爱心的人是无法成为领导的，很多时候，为了上位而不择手段的人上位后能够有多少领导力，这是个问号，缺乏领导力，顺丰能够走多远？

【点评：个人觉得领导力和爱心没有太多必然的联系，我觉得能帮下属增收，能给下属创造锻炼和增值的机会，并且能够赏罚分明的领导就是好领导。如果一个企业做实业的人掌权，这个企业不会差到哪里去，不过有些时候一个人为了促成一个正确的目标不得不采取一些上不得台面的举措，也不宜过分纠结。】

六：封闭，基本上顺丰是在一个封闭的环境下成长，拒绝外部交流，拒绝外部合作，从老板之前100%持股可以看出顺丰的风格，在一个移动互联网时代和全球化时代，开放是这个时代的特征的时候，封闭的管理和封闭的文化还有多长生命力，什么都自己做，It自己做，电商自己做，营运自己做，什么都自己做的顺丰，还能走多远？

【点评：顺丰的封闭是个伪命题，其拒绝外部交流很多时候是因为别人想通过交流学顺丰之长，说句不客气的话国内快递领域值得顺丰交流的企业凤毛麟角；而顺丰团队里UPS、FedEx等背景的人应该多如牛毛吧？相信其IT团队中肯定也有IBM或甲骨文背景的人吧？或许这才是其高管频繁更换的真正玄机之所在。此外，无论从仓储、到区域配送，甚至员工招聘和培训等都可以找到合作伙伴的身影。此外，我在北京参加的各种物流沙龙中总是能遇到顺丰人的身影。】

七：帝王情结，以前以为高管告诉我，王卫是一个好的皇帝，内部向老板汇报叫做面圣。不谈里面逻辑所在，王卫的气场很大，这倒是不错，但是帝王往往扼杀企业的创新力，帝王往往导致内部的倾砸，帝王一句话，明天就不用再公司工作了，记得某位品牌传播总监只是在战略研讨会上一句不怎么上台面的话，结果随后就被解雇，帝王的王卫，缺乏创新，顺丰还能走多远？

【点评：因为一句上不得台面的话而开掉一个总监，个人觉得不太可能，多数是因为前面已经有很多积怨了，而那句话引来集中爆发；再有就是顺丰缺乏创新？如果是的话，国内那家快递企业敢说自己勇于创新？】

八：佛教，王卫信佛，从佛理中找到经营的真谛，从目前成功的故事来看，王卫是一个经营奇才，白手起家，讲究诚信，到今天快递第一哥，王卫对佛教就有非常深的修为；但是，佛是自身的佛，这是个公共领域和私人领域的问题，你可以在办公室摆上佛坛，“先舍才有得”但是，走出去的顺丰，基督教、伊斯兰教、天主教等等，多元化的信仰的时候，用佛来治理企业，在国际化浪潮下还能走多远？

【点评：用佛来治理企业与国际化浪潮下能走多远有必然的联系嘛？个人感觉啊，当下国内做得比较有特色的很多企业的领导人都是有“信仰”的，信佛总比信钱和权要好啊！】

九：人力资源，一位老同事告诉我，他走后，基本上他的团队就陆陆续续的走了，不管什么原因，他都希望他们能够在顺丰快乐的成长，但是却事与愿违，是他个人问题，选的人太差，还是其他问题，或许是他的领导风格，他的个性留下他的团队太多烙印，以至于他们都不能适应新的领导？当这一切成为一个常态的时候，或许这不仅仅是他部门的问题，顺丰的人力资源管理出了什么问题？一朝天子一朝臣？如此人力资源，顺丰还能走多远？

【点评：一朝天子一朝臣，在哪个企业不是呢？顺丰换领导后团队成员的陆续出走，除了有领导更换的不适外，还有一个原因不能忽略——顺丰人员的市场竞争力，有时候可选择的太多也会增加流动性。】

十：最后如果说还有危机的话，那就是接班人的危机，顺丰是一个人的顺丰，是王卫的顺丰，离开王卫的顺丰，到目前为止没有人能够接他的班，他的魄力，他的诚信，他的帝王，他的金钱，他的灵魂都在顺丰，无人能替代，多少年前，王卫说过，走一个王卫，补充一个快递员；这似乎是个柏拉图梦想，没有了王卫，顺丰还能走多远？

【点评：接班人问题确实是一个值得重视的问题，希望资本的介入能够帮其做好治理结构的梳理。】